Ba ứng viên ghế Chủ tịch VFF: ông Nguyễn Đức Thụy đặt mục tiêu huy động 600-1.000 tỷ đồng mỗi năm

Liên đoàn Bóng đá Việt Nam vừa công bố danh sách đề cử các vị trí chủ chốt và ủy viên Ban chấp hành nhiệm kỳ 10, giai đoạn 2027-2031. Ghế Chủ tịch có ba ứng viên: ông Trần Quốc Tuấn, Chủ tịch đương nhiệm; ông Nguyễn Xuân Vũ, Phó Chủ tịch phụ trách truyền thông nhiệm kỳ 9; và ông Nguyễn Đức Thụy, Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị Sacombank, người đang đứng đầu CLB Ninh Bình. Trong ba hồ sơ, hồ sơ của ông Thụy dày đặc số liệu tài chính nhất, và đó cũng là lý do nó thu hút sự chú ý nhiều hơn hai hồ sơ còn lại.

Chương trình hành động của ông Thụy đặt mục tiêu huy động 600-1.000 tỷ đồng mỗi năm kể từ 2027, thông qua xã hội hóa và phát triển nguồn thu từ tài trợ, hợp tác doanh nghiệp, thương quyền, nội dung số và dịch vụ bóng đá. Kèm theo là cam kết bảo đảm 100% kinh phí hoạt động và phát triển bóng đá thuộc trách nhiệm VFF bằng nguồn xã hội hóa và nguồn thu tự tạo, không sử dụng ngân sách nhà nước. Với một liên đoàn từng dựa vào nguồn cấp hằng năm, đây là lời hứa thay đổi cách vận hành, không chỉ là lời hứa thêm tiền.

Ba cái tên, ba cách đứng trước đại hội

Ông Trần Quốc Tuấn bước vào danh sách với tư cách người đang giữ ghế, mang theo tính liên tục của bộ máy. Ông Nguyễn Xuân Vũ gắn với lĩnh vực truyền thông, nơi hình ảnh đội tuyển và giải chuyên nghiệp được đẩy lên trong nhiều năm qua. Ông Nguyễn Đức Thụy đến từ hệ thống ngân hàng và từ vị trí chủ một CLB, nơi bài toán cân đối thu chi xuất hiện trước mọi quyết định chuyên môn. Danh sách còn có đề cử ủy viên Ban chấp hành, nhưng sự chú ý dồn cả vào chiếc ghế quyết định ngân sách, nhân sự và định hướng hệ thống giải.

Nguồn tiền và cách tiêu tiền

Hai việc cần được trả lời riêng: tiền lấy ở đâu, và tiền chảy về đâu. Phần đầu của chương trình trình bày khá rõ, phần sau mới là chỗ đáng bàn. Hồ sơ nhấn mạnh toàn bộ nguồn lực huy động phải được sử dụng đúng mục đích, công khai, minh bạch, có kiểm toán và chịu sự giám sát của các thành viên VFF. Những cam kết ấy chỉ có nghĩa khi đi kèm thời hạn cụ thể: công bố theo quý hay theo mùa giải, kiểm toán bởi đơn vị nào, và thành viên VFF được xem những tài liệu gì.

Một chi tiết dễ bị bỏ qua nằm ở khoản ngân sách khoảng 80 tỷ đồng cấp hằng năm cho các nhiệm vụ bóng đá. Ứng viên mong muốn làm việc với Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch cùng Cục Thể dục thể thao Việt Nam để xem xét điều chỉnh cách phân bổ, ưu tiên hơn cho những môn cần thêm kinh phí, đặc biệt là các môn có khả năng cạnh tranh huy chương tại ASIAD và Olympic. Đặt cạnh cam kết tự chủ 100%, định hướng này vẽ ra một VFF không còn nhận ngân sách nhà nước, và một dòng tiền được chuyển sang các môn khác. Đó là thay đổi về bản chất vận hành.

Mức 600-1.000 tỷ đồng mỗi năm lớn gấp nhiều lần khoản 80 tỷ đồng nói trên, nên nó tạo ra một rủi ro quen thuộc: khi ngân sách phụ thuộc vào doanh nghiệp, quyền định hướng cũng dịch chuyển về phía doanh nghiệp. Bóng đá Việt Nam từng trải qua những giai đoạn mà hợp đồng tài trợ ảnh hưởng tới lịch thi đấu, tên giải và cách tổ chức sự kiện. Một cơ chế công bố giá trị hợp đồng, thời hạn và điều kiện đi kèm sẽ giữ được ranh giới giữa nhà tài trợ và nhà quản lý. Thiếu cơ chế ấy, tự chủ tài chính dễ dừng lại trên giấy.

Gói hỗ trợ CLB và phép cộng chưa khép

Chương trình hướng tới hỗ trợ 2-3 tỷ đồng mỗi năm cho mỗi liên đoàn địa phương đủ điều kiện; phối hợp xây dựng gói 3 tỷ đồng cho mỗi CLB V-League, 2 tỷ đồng cho mỗi CLB hạng Nhất và 2 tỷ đồng cho mỗi CLB bóng đá nữ mỗi mùa. Đây là phần dễ hình dung nhất, và cũng là phần cho thấy quy mô chi tiêu thực tế.

Với khoảng 14 CLB V-League, hơn 10 CLB hạng Nhất và chưa tới 10 đội nữ, riêng gói hỗ trợ CLB đã rơi vào khoảng 80 tỷ đồng mỗi mùa. Cộng thêm 63 liên đoàn địa phương ở mức 2-3 tỷ đồng, nếu tất cả đều đáp ứng điều kiện, tổng nghĩa vụ chi thường xuyên lên tới 200-270 tỷ đồng mỗi năm. Phần lớn ngân sách của chương trình bị khóa vào chi thường xuyên trước khi có đồng nào chảy vào đào tạo trẻ. Điều đó không sai, vì một CLB ổn định là nền của mọi thứ khác. Nhưng nó đặt ra yêu cầu về cơ chế giải ngân: hỗ trợ theo mùa, kèm điều kiện về cơ sở vật chất, về số đội trẻ, về chế độ y tế cho cầu thủ, thay vì chia đều.

V-League 16-18 đội và bài toán lịch thi đấu

Về hệ thống thi đấu chuyên nghiệp, ông Thụy muốn VFF phối hợp với Công ty VPF, các CLB và chuyên gia nghiên cứu phương án mở rộng quy mô V-League và hạng Nhất, trong đó có phương án V-League 16-18 đội, hạng Nhất 18-20 đội. Mục tiêu nêu ra là tăng cơ hội thi đấu cho cầu thủ, đặc biệt là những gương mặt trẻ sau quá trình đào tạo.

Định hướng ấy kéo theo một chuỗi hệ quả kỹ thuật. V-League hiện có 14 đội, thi đấu 26 vòng; lên 16 đội là 30 vòng, lên 18 đội là 34 vòng. Hạng Nhất ở quy mô 18-20 đội tương ứng 34-38 vòng. Mỗi vòng đấu thêm là thêm một ngày thi đấu, thêm chuyến bay, thêm một tổ trọng tài phải đủ chuẩn, thêm một khung giờ phải thương lượng với truyền hình. Với một quốc gia có mùa mưa kéo dài và mặt sân phụ thuộc vào từng địa phương, việc mở rộng giải không thể tách khỏi việc nâng cấp hạ tầng và đào tạo trọng tài. Mở rộng nhanh mà thiếu ba điều kiện ấy sẽ tạo ra nhiều trận đấu hơn nhưng không tạo ra nhiều cầu thủ tốt hơn.

Bóng đá nữ, trọng tài và những ghế ngồi ở châu Á

Với bóng đá nữ, chương trình hướng đến một hệ thống 8-10 đội có khả năng duy trì hoạt động ổn định. Các CLB V-League được khuyến khích thành lập đội nữ, liên kết hoặc đứng ra bảo trợ để mở rộng lực lượng tham gia thi đấu. Việc kết nối học viện, trường học, CLB và địa phương được đặt ra nhằm tạo lộ trình liên tục cho cầu thủ, kết hợp thi đấu với học văn hóa và chăm sóc sức khỏe.

Phần nhân sự có những mốc thời gian cụ thể. Từ năm 2027, dự kiến đào tạo thêm ít nhất 20 cán bộ về ngoại ngữ, quản trị và nghiệp vụ; phấn đấu đến năm 2030 có thêm ít nhất 5-10 nhân sự Việt Nam được tuyển dụng, bổ nhiệm hoặc giao nhiệm vụ thường xuyên tại AFF, AFC và FIFA. Với trọng tài, mục tiêu là đầu tư chuyên sâu cho khoảng 10-20 trọng tài và trợ lý trọng tài có triển vọng để tăng cơ hội được phân công ở những trận quan trọng của châu Á. Về hợp tác quốc tế, ứng viên hướng đến mở rộng quan hệ với các CLB hàng đầu thế giới, tổ chức những hoạt động thi đấu, giao lưu và đào tạo tại Việt Nam; khả năng đăng cai các giải cấp châu lục và thế giới sẽ được nghiên cứu trên cơ sở đáp ứng điều kiện và tiêu chuẩn tổ chức.

Điều đáng kiểm chứng nhất

Chương trình khép lại bằng một nguyên tắc: đánh giá hiệu quả phải dựa trên kết quả thực tế, đi kèm cơ chế giám sát từ các thành viên VFF. Nguyên tắc ấy đúng, và cũng là phần khó thực hiện nhất, vì nó đòi hỏi người đề xuất tự đặt mình dưới một thước đo do người khác cầm.

Dựa trên kinh nghiệm theo dõi các kỳ đại hội của bóng đá Việt Nam, tôi nhận thấy những chương trình hành động thường sống được vài tháng đầu nhiệm kỳ, sau đó bị cuốn vào lịch thi đấu và các quyết định ngắn hạn. Thứ giữ được một chương trình như thế không phải bản in phát cho đại biểu, mà là một bảng thu chi công bố đều đặn, đủ chi tiết để một CLB hạng Nhất hay một liên đoàn tỉnh tự đối chiếu xem mình có nằm trong phần ngân sách đã hứa hay không. Nếu nhiệm kỳ 10 làm được điều đó, phần đáng nhớ nhất sẽ nằm ở chỗ minh bạch, chứ không ở mức huy động.